 |
| Ilustrasi Job Hugging (Sumber: Gambar Generatif) |
Penulis: Indri, Universitas Pamulang.
Kitantice, Opini - Selama bertahun-tahun, tingkat turnover yang rendah dianggap kabar baik oleh bagian SDM. Karyawan yang bertahan dibaca sebagai karyawan yang loyal, dan perusahaan menghemat biaya rekrutmen serta pelatihan. Namun, pada 2026 muncul fenomena yang membuat anggapan itu perlu diperiksa ulang, yaitu job hugging. Istilah ini menggambarkan pekerja yang bertahan di posisinya bukan karena puas atau setia, melainkan karena takut: pasar kerja tidak pasti, gelombang PHK terus terdengar, dan kecerdasan buatan (AI) dianggap mengancam. Istilah ini masih asing bagi banyak orang Indonesia, padahal gejalanya mungkin sudah ada di kantor, pabrik, dan ruang kerja di sekitar kita.
Inti perencanaan SDM adalah memastikan organisasi memiliki orang yang tepat, dengan kompetensi yang tepat, pada waktu yang tepat. Untuk itu, perencana memproyeksikan kebutuhan dan ketersediaan tenaga kerja dengan sejumlah asumsi, salah satunya pola keluar-masuk karyawan. Ketika pekerja bertahan karena terpaksa, asumsi itu menjadi bias. Angka turnover tampak sehat di laporan, tetapi keterlibatan, inisiatif, dan kesiapan menghadapi perubahan bisa menurun tanpa terlihat.
Tulisan ini berpendapat bahwa job hugging tidak boleh dinikmati begitu saja sebagai "stabilitas". Ia adalah sinyal peringatan bagi perencana SDM. Dengan bertumpu pada data survei dan statistik ketenagakerjaan terbaru, artikel ini mengajak organisasi membaca ulang indikator retensi dan menyiapkan strategi yang lebih tepat sasaran.
Job hugging dapat diartikan sebagai kecenderungan karyawan mempertahankan pekerjaannya saat ini meskipun merasa kurang puas atau kurang berkembang, karena posisi yang ada dianggap lebih aman daripada risiko di tempat baru. Pemicunya berlapis: ekonomi yang belum menentu, kabar PHK, kekhawatiran akan digantikan teknologi, dan ketakutan menjadi pihak pertama yang diberhentikan bila pindah ke perusahaan baru. Dalam situasi ini, bertahan terasa seperti keputusan paling rasional, bukan pilihan yang lahir dari kecintaan pada pekerjaan.
Di tempat kerja, perilaku job hugger sering kali tampak positif. Mereka datang tepat waktu, bekerja lebih lama, mengambil tanggung jawab tambahan, dan jarang mengambil cuti. Namun, rajin bukan berarti terlibat. Banyak di antara mereka bekerja sambil terus memantau peluang lain atau membangun penghasilan sampingan, dan sebagian merasa lelah secara emosional. Hadir secara fisik belum tentu hadir secara penuh, dan inilah yang luput dari laporan kehadiran maupun angka turnover.
Bagi perencana SDM, dampaknya terasa pada aliran talenta. Karyawan yang tidak mau berpindah membuat posisi di atasnya jarang kosong, sehingga jalur promosi dan suksesi tersumbat. Sementara itu, pencari kerja di luar, terutama lulusan baru, makin sulit masuk karena lowongan berkurang. Organisasi akhirnya menghadapi dua masalah sekaligus: talenta internal yang stagnan dan talenta baru yang tertahan di pintu.
Survei ResumeBuilder.com terhadap 2.188 pekerja di Amerika Serikat pada Februari 2026 menunjukkan bahwa 57 persen responden mengaku sebagai job hugger, naik dari 45 persen pada Agustus 2025. Di antara mereka, 70 persen cemas AI akan memengaruhi keamanan kerja dalam enam bulan ke depan dan 63 persen khawatir terkena PHK. Harga yang dibayar juga nyata: 52 persen bekerja lebih lama, 45 persen menanggung tugas di luar peran intinya, dan 35 persen mengambil cuti lebih sedikit dari biasanya (ResumeBuilder, 2026). Data ini memang berasal dari Amerika Serikat, tetapi arahnya relevan sebagai cermin bagi organisasi di Indonesia.
Di Indonesia, survei IDN Times pada Mei sampai Agustus 2026 menunjukkan pola serupa. Sebanyak 57,6 persen responden bertahan sambil mencari peluang lain, 26,9 persen bertahan tanpa mencari peluang lain meski merasa tidak nyaman, dan satu dari tiga responden memiliki pekerjaan sampingan (GoodStats, 2026).
Perlu dicatat bahwa survei ini hanya melibatkan 212 responden daring yang didominasi Gen Z dan warga Pulau Jawa, sehingga hasilnya belum mewakili seluruh pekerja Indonesia. Meski begitu, data resmi memberi konteks yang kuat. BPS mencatat tingkat pengangguran terbuka Februari 2026 sebesar 4,68 persen atau sekitar 7,24 juta orang, dengan angkatan kerja 154,91 juta orang dan rata-rata upah buruh Rp3,29 juta (BPS, 2026; Katadata, 2026). Tingkat pengangguran penduduk usia 15 sampai 24 tahun mencapai 16,36 persen, yang tertinggi di antara semua kelompok umur (Liputan6, 2026). Angka itu menjelaskan mengapa banyak orang enggan melepas pekerjaan yang sudah ada.
Tekanan dari sisi PHK dan teknologi memperkuat gambaran tersebut. Menurut data Kemnaker yang bersumber dari program Jaminan Kehilangan Pekerjaan (JKP), tercatat 53.490 pekerja melaporkan PHK dari Januari hingga Agustus 2026, dan Jawa Barat menyumbang porsi terbesar pada semester pertama, yaitu sekitar 20,77 persen dari total (detikFinance, 2026; Bisnis.com, 2026).
Kemnaker sendiri mengingatkan bahwa data enam bulan terakhir masih dinamis karena klaim dapat diajukan hingga enam bulan setelah PHK. Dari sisi masa depan, World Economic Forum memproyeksikan bahwa pada 2030 sekitar 170 juta pekerjaan baru tercipta dan 92 juta pekerjaan tergeser, dengan sekitar 40 persen keterampilan yang dibutuhkan berubah. Dari setiap 100 pekerja, 59 memerlukan pelatihan ulang, dan 11 di antaranya diperkirakan tidak akan memperolehnya (WEF, 2025). Artinya, rasa takut pekerja punya dasar, dan di sisi lain organisasi memiliki tanggung jawab menyiapkan kompetensi tenaga kerjanya.
Job hugging adalah wajah baru dari ketidakpastian kerja: tampak sebagai loyalitas, tetapi sering digerakkan oleh rasa takut. Karena itu, perencana SDM sebaiknya tidak lagi menjadikan rendahnya turnover sebagai satu-satunya ukuran keberhasilan retensi. Beberapa langkah dapat ditempuh. Pertama, lengkapi indikator retensi dengan pengukuran keterlibatan karyawan, intensi bertahan, dan beban kerja.
Kedua, susun inventaris keterampilan (skills inventory) dan cocokkan dengan proyeksi kebutuhan kompetensi, termasuk dampak otomatisasi dan AI. Ketiga, buka jalur mobilitas internal melalui rotasi dan pelatihan ulang agar karyawan tumbuh tanpa harus keluar dari organisasi. Keempat, bangun komunikasi yang jujur tentang arah perusahaan dan peluang karier, sambil memperhatikan kesehatan mental pekerja.
Pemerintah dan institusi pendidikan juga berperan lewat penguatan JKP serta pelatihan vokasi yang selaras dengan kebutuhan industri. Dengan begitu, karyawan bertahan karena ingin berkembang, bukan karena takut, dan organisasi mendapat tenaga kerja yang siap menghadapi perubahan.
